在北京最繁华的中央商务区某栋高档写字楼，腾讯新闻《潜望》在Airbnb中国办公室见到其联合创始人、全球首席战略官和中国区主席柏思齐（Nathan Blecharczyk）。
Airbnb联合创始人、全球首席战略官和中国区主席柏思齐
这是中国区业务负责人彭韬加入Airbnb一周年的特殊时刻：从瞄准中国的出境游人群，到出境游、境内游并重，再到如今下沉至中国的更多城市，Airbnb的在华路线不断修订，在华业务负责人也几经更迭。
彭韬的加入开启了Airbnb本土化的新征程，站在一周年的节点上，作为邀请彭韬加入的高管，柏思齐及其团队希望能够对外讲述Airbnb在华已经取得了哪些成绩。
本土化是中国市场观察和评价Airbnb时一个绕不开的关键词，自2015年正式宣布进入中国市场以来，围绕Airbnb本土化的讨论从未停止。如今，Airbnb正在逐渐攻克这个市场难度最高的部分——中国人在中国本土旅行，而且覆盖的市场更加下沉。
今年夏天，Airbnb曾对外宣布了其有关下沉市场的最新成绩：在暑期预订中，青海的海西游客数激增9倍。
作为坚定看好中国市场的Airbnb高管，柏思齐为中国市场倾注了大量精力。
Airbnb中国的关键先生
采访在能够望见东三环车水马龙的会议室进行，Airbnb员工向腾讯新闻《潜望》介绍，这是Airbnb中国办公区最大的会议室，它能同时容纳二十余人开会，装修非常简约、商务，与办公区的其他会议室并不相同——大多会议室都被装修成了Airbnb特色房源的样子，一些会议室会让来访者误以为到了某户人家的客厅。
Airbnb中国办公区的会议室
采访约在周一上午进行，这是这座城市一周中最繁忙的时刻，柏思齐在头天晚上刚刚到达北京。长途旅行对柏思齐而言已是家常便饭，过去六年里，他共来华35次，多数出于公差。而作为Airbnb全球首席战略官，柏思齐还需兼顾其他国家和地区的业务，去更多的地方出差，可以想象，他的生活非常忙碌。
如此忙碌的差旅生活中，柏思齐始终坚持入住Airbnb的房源，助理为其选出三套房源，柏思齐再决定入住哪一套，某种意义上，这是他了解业务进展的方式之一。
过去两年时间里，柏思齐逐渐为关注中国短租市场的人士所熟悉。
2017年下半年，Airbnb宣布柏思齐成为中国区主席，与该项任命一同发布的是柏思齐未来将保持每个月来一次中国的承诺。
如此频繁的到访直到去年彭韬的到来才被逐渐改变。
对于这项人事任命，柏思齐显然非常满意，他承认，自己没有微信支付账号，因此在中国时多数仍在使用现金；去过中国的最小城市是黄山；同时，尽管房东社区正是由其推动成立的，但因为语言原因，他并没有加入任何一个房东交流微信群。而彭韬是一个真正的本地人。
“他在中国一个小城市长大，不是一线城市，他有非常好的本土市场直觉。有很多东西我承认我没法像他那么感同身受。从我过去的经验我认识到中国是个很特别的市场，光是看到并不代表理解。彭韬喜欢说中国是个不同的操作系统，我非常赞同这种说法。”
开启新的操作系统
长期以来，国内市场对Airbnb的观察多基于本土视角——这家巨头如何适应并争夺市场。在这次的专访中，柏思齐站在国际化平台视角，为《潜望》提供了另外一个观察Airbnb的角度。
在华本土化绝不仅仅是获得更多房源、房客那么简单，更重要的是，在中国市场积累的经验对于Airbnb进入其他新兴市场也是宝贵的财富，可以为Airbnb的全球化扩张提供另一种解题思路——这是只在北美、欧洲等地拓展业务所无法带来的收获。
如果说从美国本土起家、逐渐向欧洲等地拓展业务是Airbnb全球化的1.0时代，那么对中国市场的探索，则是其全球化2.0时代的开始。
从这个角度出发，在Airbnb四个业务单元中，中国业务能够独占一个单元便更加能够理解。而这也能为第三方提供另一个观察Airbnb本土化的视角——在如此思路指导下，中国市场的本土化显然存在更大的可能性。
柏思齐向腾讯新闻《潜望》肯定了这一想法：“我认为一切皆有可能，其实所有本地化的战略和规模都是要时间，通过对市场更多的了解来判断的。”
柏思齐认为，过去四年，Airbnb在华的成绩是“超出预期”的，因为“某种程度上其实我们的期望值很低，也正是因为我们听了太多之前的公司失败的案例”，而现在“我们绝对是中国这个生态系统的市场领导者之一”。
市场间的巨大差异需要Airbnb走出它的舒适区，对于掌舵Airbnb的高管而言，这是一个巨大挑战，五年前，柏思齐是那位说服Airbnb董事会接受这个挑战的关键人物，现在，他正在直面挑战。
以下为腾讯新闻《潜望》与柏思齐的对话实录：
做中国与总部的桥梁
《潜望》：刚才了解到你在彭韬上任后，已经不会每个月来中国了，是不是意味着你跟中国的沟通方式会产生一些改变？
柏思齐：去年我每个月都来中国，一年共来了12次。当时我基本是在直接领导团队高效运作。去年下半年，8月的时候我们招募了彭韬，在那之后，他成为了中国团队的直接领导，指导日常的工作。所以现在我已经不需要自己来带领团队开会了。
我现在更加专注于策略，以及总部与中国团队的协作沟通。今年我每两个月来中国一次，到目前为止一切都非常顺利。
我觉得在这段时间里，我们真正完善了中国团队，本土员工数在去年翻了一倍以上。我们现在在北京有几百人，基本覆盖了公司的各大职能。有了彭韬的带领，现在这个团队运作非常自主而高效。
《潜望》：你不在北京的时候，和彭韬主要通过什么方式来交流？
柏思齐：我和彭韬每周至少开一次一对一的会，所以这里发生什么事我都非常清楚。
除此之外我们还会有一些比较深入的交流，比如我会加入一些团队共同讨论的会议，看具体议题是什么。
还有，我们每个月在中国和总部之间都会有一次同步沟通会议，所有相关负责人都会加入，也看我们当月重点合作的项目是什么。
总之，沟通非常关键，我们有种种方式来确保所有人都同步到最新信息，即使我们不坐在同一个办公室工作。
《潜望》：你和彭韬交流的时候，会最关心哪些问题？
柏思齐：每次讨论的主题会有所不同。
通常情况下我们都会在一起讨论如何创新，比如加入新的功能，多数时候我们的话题都会包括团队协作。因为如果不涉及总部协同的话，彭韬有权利来自己做决定。
听到一些项目顺利进展当然是不错的，但更多时候我们会关注那些需要我提供协助的事情。
一般来说需要我提供协助的事情都是需要旧金山和中国团队双方协作的项目，比如一些重要的基础架构方面的工作，这些方面都需要跟总部进行协同，旧金山团队对这些方面最有经验，因此也最需要不同团队间的协作。
必要性与优先级
《潜望》：我前段时间从公开报道中得知，Aribnb在中国一直没有接入微信支付，是因为总部没有意识到这个支付方式在中国很重要，对于这个信息我很惊讶。
柏思齐：其实我不同意这个说法，没有接入微信支付不是因为我们没有意识到它的重要性，这其实是一个工作优先级的问题。
支付系统非常地关键，因为大量的资金需要通过支付系统处理，它的架构非常复杂，而且有相当多的法律与合规问题需要我们考虑。
我们有一个团队专门负责这件事，他们在旧金山。在旧金山雇到好的工程师很难，雇到好的支付系统工程师更难。只有这一个团队来对接全世界所有的支付需求，而且每个国家都有其不同的支付系统。因此如果你有一个支付方面的需求，就很难迅速且优先地得到解决，因为整个系统如此复杂，所以这是我们为什么花了这么长时间开通微信支付的原因。
我们开通支付宝支付已经有一段时间了，它对我们业务的帮助非常大，现在微信支付也对业务起了助推作用。我们很高兴这几年来我们一直都有支付宝支付，而现在有了微信支付就更好了。
为了将来能更好地应对这个挑战，我们其实派了一些总部的员工转岗来中国建立了一个专门的支付团队，同时也跟总部保持紧密的沟通。未来，我们会有一支专门的团队投入到支付系统的建设和优化中，突破这个瓶颈。
但其实这是作为一个全球企业需要面对的挑战之一，我们必须要去应对。换个方式来看，其实在我们做这些种种本土化工作以前，就已经获得了相当不错的成绩。现在我们有了这些本土团队，开通了这些新的功能，我希望我们可以取得更大的成功。
《潜望》：你自己有微信账号和微信支付账号吗？
柏思齐：我有一个微信账号，但我没法开通微信支付账户，因为你需要一个中国银行账户才行。所以什么时候他们支持国外银行账户了，我可能会开通一个。
《潜望》：那你在中国生活的时候如果没有这些支付方式，会觉得生活上不太便利吗？
柏思齐：甚至楼下的汉堡王都不收信用卡了，所以对，我只能付现金。
《潜望》：你一般会通过什么方式来了解中国？因为我知道你来中国肯定日程会特别紧张，那你有没有一些时间去体验中国普通人的生活？
柏思齐：我通过很多不同的方式来了解中国。
首先是阅读新闻，中国现在连通了全球各种科技和资源，我会关注其中一些比较好的新闻源，比如一些行业的新闻简报，这些都是我阅读的。
另外还有我亲身体验的。我现在经常来中国，过去六年里来了差不多35次。我参加了不少本地的体验，我个人是非常热爱旅行的，所以有时我喜欢自己去参加一些各地的体验来感受当地的风土人情。
不过最重要的是，也是我为什么招来了彭韬，因为他是个真正的本地人。他在中国一个小城市长大，不是一线城市，他有非常好的本土市场直觉。有很多东西我承认我没法像他那么感同身受。从我过去的经验我认识到中国是个很特别的市场，光是看到并不代表理解。
彭韬与柏思齐
彭韬喜欢说中国是个不同的操作系统，我非常赞同这种说法。因为它打破了人常规的认知，假设事物都是相似的，但其实我们应该假设事物是不同的。当然我们还是有很多共同之处，但我们应该承认不同市场的独特性。这些都是只有当一个真正的本地人来领导团队的时候你才能体会得到。
本土化：一切皆有可能
《潜望》：想让你评价一下，Airbnb入华的四年里，成绩是符合你的预期、超出你的预期还是没有达到你的预期？
柏思齐：我认为现在的成绩绝对超出了我们的预期，因为在我们进入中国之前，就已经听过很多全球公司在中国很难获得成功的故事。
某种程度上其实我们的期望值很低，也正是因为我们听了太多之前的公司失败的案例。
现在我们进入中国已经4、5年了，我们现在无疑是成功的。当然，我们的一些竞争对手也做得很好，但我们绝对是中国这个生态系统的市场领导者之一。
我认为我们非常幸运，这是一个很大的生态系统，旅行是一个很大的市场，共享住宿是一个不断发展的行业。因此，我认为我们可以期待更多公司在这一领域取得成功。
对我们而言，我们拥有全球网络，我们不但帮助中国游客出国体验，也让外国游客来体验中国，这些都是我们独特的优势，助力我们获得成功。
《潜望》：在中国的本地化跟Airbnb文化之间，有哪些是你们认为绝对不能进行本地化的？会有这样的底线存在吗？
柏思齐：我认为一切皆有可能，其实所有本地化的战略和规模都是要时间，通过对市场更多的了解来判断的。
我们进入中国也有四、五年了，现在在北京已经有数百名本地员工，基本上涵盖了各大职能领域，尤其是在本土产品研发上，中国是除美国旧金山总部外唯一有Airbnb产品和技术研发团队的地区，这样有利于顺应中国本地市场要求迅速做出调整的需求，现在只是在资源利用上需要跟总部间协调。
我们在中国本土化战略方面做过很多尝试，中国的自由度非常大，比如在我刚讲过的支付手段方面，如果只是靠旧金山的支付团队来做需要很长时间，但是现在我们让一部分旧金山的工程师转岗到这边来，提升本地的效率和反应速度，更好地满足本地需求。
所有这些迁移或者说变革都有一个过程，总体来说我们对中国的业务发展有非常清晰的认知，就是要保证中国这个特殊操作系统的独立性。
《潜望》：你去过中国最小的城市是什么地方？
柏思齐：其实我第一次来中国是在2006年，毕业以后我在东莞教英语。此外还有大连，我知道大连现在也是个大城市了。以及黄山，这是我去过的最小的地方。
《潜望》：你觉得如果Airbnb要进入这些下沉市场，在哪些地方还可以做得更好？
柏思齐：我们已经在三、四线城市看到了巨大的增长潜力。2019年暑期增长最快的城市是青海海西，游客数同比增长9倍。在中国的低线城市我们看到了非常惊人的增长势头。为了获得成功，我们需要维持这样的增长势头。
我们在市场中设立了新的标准，为行业内其他人提供了很好的典范。在进入一个市场的初期你就需要设立这些标准，我们会通过线下活动的形式来打造社区凝聚力，还有房东学院的培训，给大家分享最佳的实践案例，分享摄影技巧等等。我们设定了这些高标准，之后很自然地就会看到增长。
我认为另一个挑战是，当你提高了品质，如何告诉其他人品质的提升也很重要，因为你在这上面投入了很多，但还是可能会有人不买账，觉得我为什么要住在别人家里？这种体验可能不被认可，可能还是会有人觉得住在酒店更舒服，那我们就必须要做很多沟通，告诉大家这些房源其实花了很多心思在里面，而且很多细节里都融入了鲜明的个人特色，这是一种体验不同生活的方式。
而且我认为在中国这样的工作是有意义的，因为越来越多的人愿意去体验不同的生活方式，以及房源中不同的产品。我认为这是Airbnb可以提供的一些特色之处，尤其是在三、四线城市。
成为更多角色参与的平台
《潜望》：你刚才提到中国的本土化有更多的可能性，你也提到国内有很多民宿玩家，他们的做法可能跟Airbnb是不一样的，他们有一些会向更重资产的方向走，Airbnb会考虑走同样的路线吗？
柏思齐：我认为长期来看，会有越来越多的线下服务商出现，其中可能涉及物业管理、清洁、设计等等。我们其实是鼓励这种趋势的。对我们的房东和房客来说，这些都是增值性的服务。
所以，与其去和这些供应商竞争，或者看他们去整合到一起，我认为我们的策略是思考如何能为这些服务商提供支持，并鼓励更多服务商加入到这个行业。
我们希望促成一个多元化、且去中心化的生态系统。我认为这些线下服务商很难做到规模化，因为规模化的成本很高且扩大运营不是件容易的事情。
因此我认为这个领域是需要去中心化的，我们既然是一个平台，就应该专注做好这个平台，为这些线下服务商提供支持。
《潜望》：但是我在跟一些房东交流的时候，他们会提到重资产的玩法或者拥有很多房源的机构进入，对他们个人的生存其实造成了很大的压力，以至于有的房东选择离开Airbnb尝试到其他平台发展，不知道你是否了解过这一情况？
柏思齐：事实上，我们一直致力于与房东社区建立更好、更紧密的合作关系，我们在内部也有很多奖励机制，例如“超赞房东”项目，在平台上最出色的房东可以得到超赞房东的徽章，并且在网站上得到更好的推荐位置。当然，你首先要积累一定的预定量，而且为了得到超赞房东的称号，你还要获得最高的评分。
我们的思路是一个双赢的模式，Airbnb获得成功，房东也能获得成功，反之亦然。如果房东愿意在Airbnb上投入，我们也愿意在他们身上投入更多。
关于吸引房东在平台发展，我认为还有很大的空间去思考新的策略。因为优质的房东肯定想要入驻所有的平台，这是很自然的，为什么要把自己限定在一个平台？
我认为Airbnb拥有一群很特殊的用户群体，他们拥有广泛的国际视野，很多人出国旅行都用过Airbnb，当然他们也会在国内旅行，相对来说属于比较富裕的群体，其实这样的客源群体是非常受欢迎的。所以我并不担心房东不愿意入驻Airbnb，我觉得我们可以有更多奖励房东的举措，鼓励他们更多地在Airbnb经营自己的房源。
此外，我们最近上线了“房东主页”，让拥有多个房源的房东管理更加得心应手，他们可以在其他平台上展示这些房源，并将客流导入到Airbnb平台上，同时在平台上建立自己的品牌形象并积累信誉。我们推出这样的功能，正是为了帮助更多人借助Airbnb来经营自己的业务。
我们与房东社区有着非常密切的关系，也保持着紧密的沟通。数据显示，86%的Airbnb房东都认定自己是Airbnb社区的一份子。我们会定期举办线下社区活动，在中国各地几乎每周都有一次。
我们还有Airbnb房东学院，在这里房东们可以找到很多有帮助的内容，比如培训材料分享。我们还有房东微信群，以便房东更好地联系和交流。作为共享住宿的先驱者，我们创造了一个非常活跃、凝聚力很高的社区。
不仅在房东层面，在房客方面也是如此。在中国，49%的受访房客表示他们只在Airbnb上预定民宿房源。即便有其他的共享平台，我们也能看到我们社区很高的参与度以及归属感。
《潜望》：那你有加入任何一个跟房东有交流的微信群吗？
柏思齐：我有一些英语房东的群组，但我没有加入过微信群。
Airbnb的共享模式核心
《潜望》：Airbnb社区文化在全球都是一样的吗？
柏思齐：是的，我们在全世界都有非常正面和积极的Airbnb社区文化。在中国，有一个特别大的不同是，我们在社区建设上付出了许多努力，每周有固定的房东活动，我们会通过许多线下活动来努力打造社区凝聚力。
Airbnb在三四线城市的发展潜力巨大，像2019年暑期增长最快的城市是青海海西，游客数同比增长9倍，我们希望能够保持增长势头，所以我们会提前制定好一系列的标准，从而促使Airbnb社区文化的健康发展。
《潜望》：在中国，出现了类似摩拜、ofo这样的公司，他们自己购买自行车并租借给用户使用，这种模式同样被称为共享经济，这与Airbnb的模式显然是不一样的，那么在你看来，共享经济最核心的要素是什么？
柏思齐：一些共享经济公司选择自己拥有并运营实际资产，而Airbnb不同。
首先房地产的价格很高，而很多人已经拥有房产，我们所做的事情就是赋能于人，让他们凭借现有的东西在短时间内获得收入，这其实是对人的巨大赋能，跟其他共享经济模式不同。
因为一个人通常不会有两三辆额外的自行车，而且就算有，自行车也不会像你的房子一样有价值。对你来说可能你的家是你最宝贵的资产了，如果你能有一套额外的房产用于投资，其实是一件挺大的事。
所以Airbnb的出现为人们提供了一种能动力，当然也有些公司可以加入这个行业，但其实Airbnb最独特的地方是去赋能每一个人，无论你是想把自己的一间卧室租出去，或是出租整个房源都可以。
与其说由商业驱动，Airbnb更是一个赋能于人的平台，这一点也是Airbnb与其他共享经济业务的公司相比最大的不同之处。
不论是网约车还是共享单车，这些公司的交易性质都非常强。而共享住宿提供的并不仅仅是给人一个晚上过夜的地方，当地特色，房东性格，都让这个房源与众不同，我认为这一点是真正将共享住宿与其他一些近期新兴的共享经济模式区分开来的关键。
它可以为许多不同的人创造机会，让他们参与进来并获得自身的成功。每个人都会将其独特的个性带入进来，给人带来不同的体验，这就是共享住宿的独特魅力所在。
全球化2.0
《潜望》：Airbnb的中国负责人在我印象中其实换过几任，包括总部的负责人，最后是由你来负责这个市场，而且你是负责时间最长的，为什么最后是由你来负责中国市场？和你的个性有关系吗？
柏思齐：有许多原因。第一，我一直对Airbnb的全球网络效应很感兴趣，这是Airbnb成功的原因之一，所以我一直主张去做新兴市场的业务拓展工作。
当我们逐渐扩展到全世界时，实际上我们把中国留到了最后，因为我们知道中国注定是一个挑战，所以我们想留到最后。
但在2013年的时候，我在公司内部极力倡导，我们应该接受这一挑战。所以我对在中国发展一直抱有很大的热情。
过去11年里我所关注的事情，其实都是各种各样很不同的事情。
我有点像是那张“万能卡”，如果当公司的某些事真的需要创始人级别的支持，而Brian（Brian Chesky，Airbnb联合创始人兼CEO）作为CEO又没办法一年出差12次来做这件事，那我就顺理成章地去做了。
这也源于我五年前的倡导，我说服了董事会准许我们去开拓中国市场。我愿意全球到处飞，也愿意去成为沟通的必要桥梁，这需要足够的耐心和坚定的信心。
从个性角度看我也很适合，因为作为一名工程师，你必须要非常耐心，因为写代码总会有bug，所以必须有条不紊地来解决，就像中国和全球之间的合作一样，要去不断解决问题。这一切都是“顺势而为，水到渠成”的事情，这些是我想说的。
《潜望》：The Airbnb story 曾提及，你在2008年短暂的离开过团队，这个故事透露出，与你们三个创始人中的其他两个相比，你的个性是不是会更加冷静和理智？这样的性格对你们三个人的分工会产生什么样的影响？
柏思齐：我们三个人的确非常的不同，首先他们俩都是设计师，而我是工程师，我们的关注点就会有些不同。之前我们做过一个关于个性的调查问卷，结果证明我们三个人在个性上没有太多差别。
一起工作的过程中的确遇到过一些挑战，比如说决定公司的运营方向的时候，但我们也在这个过程中学到了一些东西，就是如果我们花一点时间去耐心讨论，解释自己的想法，互相之间理解和妥协，那么最终的决策会非常优质，因为它综合了我们每个人想法的优势之处。
在过去11年，我们三个人都充分参与进了公司的各项事务里。
就我个人而言，我是工程师，也是问题解决者，我喜欢挖掘细节点，喜欢把事情分解成一小步有逻辑的去解决它，Brian作为CEO有许多别具一格的点子，并且他会不断推动我们向前进步，Joe（Joe Gebbia，联合创始人）非常有同理心，他和地区、房东、房客建立起了紧密联系，而且他在质量把控上非常严格和专业。
从左至右分别为Joe Gebbia、Nathan Blecharczyk、Brian Chesky
所有这些都对Airbnb的发展无比重要，正是我们三个人之间的不同让Airbnb走到了今天。
《潜望》：正如你提到的一样，对于很多全球化企业，中国是一个具有挑战性的市场，而对于很多中国本土企业来说，全球化同样是一个巨大挑战，如今Airbnb已经是一家业务遍及全球的公司，那么结合你的个人经历，在全球化上有什么经验可以分享吗？
柏思齐：中国正在开发的许多功能对于全球都有重要意义，特别是在一些新兴市场，比如东南亚、印度等等，其中一些国家正在经历类似的增长曲线，他们就像十年前的中国。
我们正在考虑如何将我们开发中国市场时获得的宝贵经验应用到其他的一些地方。
因此，当我们在全球范围内发展时，会充分考虑到每个市场的不同，我们会在目标地区设立办公室。
我们最先开始开发的是那些与美国比较相似的国家，因为这是我们创立的地方。现在我们考虑的是那些与中国相似的地方。
你必须要建立一个本地团队，因为我们所面临的环境和问题都是不一样的。你需要一个真正了解本土市场的团队来推进本土业务的运行，从0到1是件很难的事情，这和编写代码非常不同，你需要去利用你的人际关系网，去传递我们的愿景。
因此，我认为在不同市场去组建本地团队，以及从自己情况相似的国家开始拓展是正确的思路。
